Внутренний Контроль как средство борьбы с мошенничеством в китайских компаниях.

Edited by Maria Kotova
Translated by Veronika Petruleva

Опытные инвесторы в Китае неизменно сталкивались с мошенничеством. Только в 2016 году рынок мошенничества в Китае оценивался в 100 млрд. юаней – около 14,8 млрд. долларов США, согласно государственной статистике.

Однако, хотя мошенничество является широко известной проблемой для иностранных инвесторов, ведущих бизнес в Китае, многие компании недооценивают риск мошенничества непосредственно исходящий от их собственных организаций. Культурные различия и языковые барьеры часто вызывают недоразумения и недочеты в оперативных протоколах, особенно когда главное руководство базируется за рубежом. Зачастую местные сотрудники используют неструктурированную бизнес-среду для извлечения своей собственной выгоды.

Ответ на ограничение воздействия этих рисков – это сильная система внутреннего контроля. Внутренний контроль – это процессы направленные организацией для предотвращения злоупотреблений местным менеджментом и повышения операционной эффективности. Эти процессы варьируются от механизмов сдерживания до противовесов, чтобы ни один сотрудник не обладал слишком большими или неограниченными полномочиями внутри компании, для установления передовых методов ведения бизнеса на всех уровнях организации в Китае.

В этой статье мы представим лучшие практики иностранным инвесторам для внедрения внутреннего контроля в Китае.

Итак, внутренний контроль – это серия систематических мер, внедренных компанией для эффективного достижения целей бизнеса.

Обязательно ли Регистрировать Бизнес в Китае?

Почему внутренний контроль важен для бизнеса в Китае?

В отличие от крупных компаний, внутренний контроль не является обязательным для многих малых и средних предприятий (МСП «SMEs») и часто игнорируется владельцами бизнеса как ненужный и затратный механизм. Но на самом деле, небольшие компании являются более легкой мишенью для мошенничества. Следующие проблемы, характерные для китайской бизнес-среды, подчеркивают необходимость эффективной системы внутреннего контроля:

Культура управления

Китай имеет очень традиционный тип управления, и те, кто находится наверху, обладают негласным авторитетом. Это означает, что департаменты, ответственные за ведение внутреннего контроля, могут быть не готовы подвергать сомнению полномочия персонала, стоящего на вершине пирамиды управления. Таким образом, проблемы могут возникнуть, когда намерения местного руководства идут в разрез с механизмами внутреннего контроля которые должны быть применены в финансовых и других вопросах.

Восприятие внутреннего контроля

Часто китайское руководство приводит аргументы, что процессы внутреннего контроля облагаются налогом и часто вызывают больше хлопот, чем выгод от операций. Такое отношение особенно часто возникает в тех случаях, когда процессы внутреннего контроля усложняют работу с клиентами или эффективность некоторых операций. Тем не менее, умеренный внутренний контроль может фактически минимизировать побочный эффект, что уменьшит влияние на бизнес-операции.

Быстро меняющаяся бизнес-среда

Китайская бизнес-среда быстро меняется, как в любом развивающемся рынке открываются индустрии для инвестирования иностранцами и меняется законодательство, что увеличивает зависимость иностранных инвесторов от руководства их китайскими филиалами. Это также означает, что рамки внутреннего контроля и управление рисками должны будут адаптироваться под новые бизнес-модели, а также под операции и технологий в более конкурентной деловой атмосфере.

Мошенничество

Мошенничество является одним из основных рисков для бизнеса в Китае. И по сравнению с другими странами риск мошенничества в Китае в основном возникает из-за пренебрежения ведения разумного контроля внутри организации.

В 2016 году исследование показало, что около девяти из десяти компаний в Китае пострадали от мошенничества, при этом многие случаи касались высшего руководства, особенно, когда управление операциями происходит за пределами Китая. Дочерняя компания может перестать подчиняться штаб-квартире из-за языкового барьера, культурных различий и т.д. Довольно часто это происходит из-за того, что главные руководители передают полные полномочия по контролю за локальным операциям и доверяют единому источнику отчетности. Этим источником обычно является местный сотрудник, который хорошо владеет английским языком и, следовательно, становится единственным источником решающим какую информацию доносить до иностранных инвесторов и ответственным за решения в большинстве аспектов работы. Он также получает возможность принимать решения исходя из своего опыта и интересов полностью поддерживаемый местными сотрудниками, например, бухгалтером, который не смеет перечить принятым решениям или не имеет возможности донести до головного офиса об обнаруженных нарушениях. Это создает оптимальные условия для мошенничества.

Еще одна проблема, заключается в том, что в Китае контракты во многих случаях рассматриваются как работодателями, так и сотрудниками как простая формальность, а не серьезный документ четко прописывающий обязанности сотрудников следовать определенным стандартам головного офиса, что открывает возможности манипулирования обязанностями местным начальником в целях получения собственной выгоды. Характер преступлений, связанных с мошенничеством в Китае, сильно варьируется от простых до более сложных форм.

Основные аспекты внутреннего контроля и законодательная база Китая

Законодательная база Китая по внутреннему контролю включает «Основные стандарты внутреннего контроля» и три других вспомогательных руководства – руководство по применению, руководство по оценке, а также руководство по аудиту. Кроме того, недавно Министерство финансов выпустило упрощенное руководство по внутреннему контролю для МСП – Руководство по внутреннему контролю малых предприятий, которое вступит в силу с 1 января 2018 года.

В «Основных стандартах» указывается, что компании должны:

• Внедрить внутренний контроль с использованием пяти ключевых элементов управления (внутренняя среда, оценка рисков, деятельность по контролю, информация и связь, и внутренний контроль);
• Создать и внедрить политику внутреннего контроля;
• Создать подходящую информационную систему управления бизнесом со встроенными элементами управления;
• Внедрить внутренний контроль в служебную аттестацию для всех уровней персонала;
• Привлечь аудиторские фирмы к аудиту и выдаче аудиторских отчетов об эффективности внутреннего контроля в финансовой отчетности.

МСП не обязаны использовать «Основные стандарты». Но МСП рекомендуется проводить самооценку эффективности внедренной системы внутреннего контроля и включать отчет о самооценке внутреннего контроля в свой годовой отчет.

При вступлении в силу «Руководства по внутреннему контролю малых предприятий» МСП также могут установить и внедрить систему внутреннего контроля, например, проводить оценку внутреннего контроля не реже одного раза в год для лучшего управления рисками.

Ключевые моменты и подводные камни при открытии компании в Китае

Обзор внутреннего контроля: аудит и оценка

Всякий раз, когда иностранные инвесторы хотят проверить наличие внутреннего контроля в их китайских дочерних компаниях, профессиональная оценка внутреннего контроля («ICR») может быть лучшим решением. В отличие от ежегодной аудиторской проверки, которая в основном фокусируется на поддержании надежной финансовой отчетности, «ICR» концентрируется на процессе управления.

Проще говоря, «ICR» представляет собой общую оценку системы внутреннего контроля по различным функциям компании. Как правило, проведение «ICR» имеет следующие преимущества:

• Повышение эффективности операций;
• Гарантия надежности финансовой отчетности компаний;
• Обеспечение соблюдения имеющихся законов и правил;
• Своевременное выявление и предотвращение ошибок и нарушений;
• Содействие штаб-квартире и главным руководителям, чтобы они хорошо понимали механизмы внутреннего контроля китайской компании.

При каких факторах лучше всего проводить оценку внутреннего контроля?

• Когда ключевое руководство компании меняется;
• При наличии подозрений на мошенничество или коррупцию внутри организации;
• Когда проводится поглощение или слияние;
• Когда родительская зарубежная компания и ее китайская дочерняя компания испытывают трудности с достижением взаимопонимания по механизмам внутреннего контроля из-за языковых или культурных барьеров;
• Когда компания пытается выяснить, почему в ее организации низкая производительность.

Двусторонняя торговля между Китаем и Россией является самым быстрорастущим коридором в мире

Процесс проведения оценки внутреннего контроля

Шаг 1. Определение бизнес-целей компании

Определение всех целей, которые являются ключевыми для компании, является отправной точкой для улучшения системы внутреннего контроля компании.

В случае необходимости воспользоваться услугами профессионалов для проведения оценки внутреннего контроля компания и бизнес-целидолжны быть определенны еще до подписания соглашения об обслуживании, что поможет лучше распределить свои ресурсы и уменьшать вероятность не заметить ключевые бизнес-риски.

Шаг 2: Тесты для изучения ключевых бизнес-процессов и элементов управления

Данные тесты – обычно используются для изучения ключевых бизнес-процессов и существующего внутреннего контроля в компании. В процессе теста оценщик отслеживает, как компания авторизирует, регистрирует, обрабатывает и сообщает о всех транзакциях. Во время тестирования аудиторы будут использовать сети электронной почты между ответственным персоналом и поставщиками, счетами и бумажными записями. Изучая одну транзакцию, аудитор получает представление о том, как компания обрабатывает другие подобные транзакции.

Шаг 3: Документирование ключевых процессов

После прохождения тестов аудиторы будут документировать ключевые процессы и результаты, не только с целью представления текущей управленческой ситуации компании в штаб-квартире, но и чтобы облегчить последующие процессы проведения оценки. Документация должна быть достаточно понятной, чтобы читающий мог разобрать подробный процесс.

Шаг 4: Определение ключевых контрольных аспектов для дальнейшего рассмотрения

Поскольку невозможно проверить и проанализировать все аспекты из-за ограниченного времени и высоких затрат, аудиторы должны решить, какие контрольные аспекты они будут рассматривать дальше. Во время этой предварительной оценки профессиональное суждение аудитора имеет важное значение для оценки внутреннего контроля в целом.

Только ключевые элементы управления с низким или средним риском заслуживают проверки эффективности. Если внутренний контроль считается очень неэффективным или отсутствует вовсе, и альтернативных вариантов контроля нет, аудитор может напрямую сообщить об этом в более позднем отчете оценки.

Шаг 5: Проверка эффективности ключевых контрольных вопросов

Затем аудиторы будут всесторонне применять различные методы, такие как опрос и наблюдение для проверки эффективности средств контроля. Различные методы подходят для разных элементов управления.

Шаг 6: Анализ недостатков управления и оценка соответствующих рисков

На основе материалов, полученных на предыдущих этапах, аудиторы могут анализировать недостатки внутреннего контроля и оценить соответствующие последствия для компаний.

Как правило, если внутренний контроль не выполняется персоналом с надлежащими полномочиями и опытом, как это было изначально предусмотрено, то большая вероятность, что будут обнаружены недостатки. Если же управление, выполненное в соответствии с проектом, однако не достигает определенных целей и задач, то в системе контроля опять-таки присутствуют недостатки.

Стоит отметить, что аудиторы должны учитывать, что оценка внутреннего контроля может быть ограниченной из-за высоких затрат.

Шаг 7. Создание отчета оценки внутреннего контроля

Наконец, аудиторы составят полный отчет, который будет включать по меньшей мере следующее:

• Описание ключевых элементов внутреннего контроля;
• Выводы о недостатках внутреннего контроля;
• Оценка возможных рисков, связанных с недостатками контроля;
• Конкретные и осуществимые решения и предложения по улучшению системы управления компанией.

Шаг 8: Последующий мониторинг

Большинству компаний не обязательно делать последующий мониторинг и проверку, чтобы убедиться действительно ли система внутреннего контроля была улучшена. Если цель проверки направленна на общее понимание уровня внутреннего контроля в своих китайских дочерних или недавно приобретенных компаний, получение отчета оценки внутреннего контроля может быть достаточно. Однако, если компания хочет добиться уверенности в долгосрочной перспективе, система внутреннего контроля должна быть регулярно пересматриваться для максимальной эффективности.

Брошюра на Русском

Брошюра «Дэзан Шира и Партнеры» предлагает полный обзор услуг, предоставляемых фирмой. Миссия нашей команды юристов, налоговых экспертов, аудиторов и консультантов Дезан Шира – служить путеводителем для инвесторов в сложной нормативно-правовой среде Азии и помогать по всем аспектам создания, поддержания и экономического роста бизнес-операций в регионе.

Internal Control in China

While fraud is a well-known issue for foreign investors doing business in China, many companies underestimate the risks of fraud occurring from within their own organizations. The answer to limiting exposure to these risks is internal control. In this issue of China Briefing magazine, we explain what makes China’s internal control environment distinct, and why China-based operations need to prioritize internal control. We then outline how to execute an internal control review to gauge organizational resiliency and identify gaps in control points, and introduce practical internal controls for day-to-day operations. Finally, we explore why ERP systems are becoming increasingly integral to companies’ internal control regimes.

Payroll Processing in China: Challenges and Solutions

Businesses in China have a diverse array of HR and payroll needs, but what different industries have in common is the need to grapple with China’s complex and idiosyncratic payroll environment. In this issue of China Briefing magazine, we begin by laying out the challenges presented by China’s payroll landscape, including its peculiar Dang An and Hu Kou systems. We then explore how companies of all sizes are leveraging IT-enabled solutions to meet their HR and payroll needs, and why outsourcing payroll is the answer for certain company structures. Finally, we consider the potential for China to emerge as Asia’s premier payroll processing center.

• Previous Article Двусторонняя торговля между Китаем и Россией является самым быстрорастущим коридором в мире
• Next Article Why is China’s Tax System so Complex?